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破茧变成最美丽的自己
发布时间:2018-05-03
艰难的回归
“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情,业
务部门也要参与其中。”在企业开展的非人(非人力资
源经理的人力资源管理)培训课程上,这往往是开门
见山的一句话。很多人力资源管理书籍中,谈到组织
变革、组织能力建设等话题时,作者往往也苦口婆心
地重复 :仅仅 HR 部门推动是不够的,业务部门也要
发挥积极作用。
这是对管理者最大的误导。人力资源管理中的诸
多问题,大都因此而生。
1
2 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,
就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事,
而不是管理者的职责。
— 彼得·德鲁克
3 第 1 章????艰难的回归
幸运的旁观者
凭借专业的工具和方法,HR 试图摆脱传统事务性工作,在企业中扮
演更为重要的角色,却往往又走入了新的误区。
一位 HR 总监曾经很自豪地告诉我,在他们公司 HR 地位很高。为了
强调这一点,他甚至举了一个例子 :主管层的招聘,录用与否招聘专员
就能说了算。
HR 对自身的错误定位,是很多人力资源管理问题的根源所在。
太阳底下没有新鲜事。在 20 世纪 90 年代掀起流程再造浪潮的迈克
尔·哈默(Michael Hammer)曾经说 :“翻开德鲁克的早期作品,我总是
有点颤抖,因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了,全
在那儿。”
哈默说得很实在。事实是不仅流程再造,近几十年来的管理新理念,几
乎“全在那儿”,包括 HR 今天将会遇到的问题,以及 HR 转型的关键所在。
作为开创管理学科的一代宗师,德鲁克是幸运的。此话要从 100 年
前说起。
通用与福特
1908 年,福特与通用汽车同时诞生。此后的数十年间,两家企业上演
双雄争霸,情节跌宕起伏,即使放在整个 20 世纪的商业史中也属罕见。
当年,福特生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车 — T 型车,汽
车工业革命就此拉开帷幕。5 年后,亨利·福特又开发出世界上第一条流
4 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
水线,这一创举使 T 型车的生产时间大大缩短。福特先后共生产出 1 500
万辆 T 型车,这个单一车型的纪录直到 45 年之后才被打破。20 世纪 20
年代初期,福特占有美国市场 2/3 的份额,亨利·福特也被尊为“为世界
装上轮子”的人。
1904 年,美国最大的马车制造商威廉姆 C. 杜兰特(William C. Durant)
买下了别克汽车公司。随着别克汽车业务的蒸蒸日上,杜兰特构思了野
心勃勃的收购计划。福特 T 型车诞生的当年,杜兰特组建了通用汽车公
司,并采用以股票换股票的方式将 20 多家汽车制造厂、汽车零部件制造
厂及汽车销售公司合并起来。
此后两家公司的故事都颇有戏剧性。
先说通用汽车。天才企业家杜兰特因不擅长管理,导致通用汽车遇
到两次危机,他也于 1911 年和 1920 年两次被踢出董事会。第一次出局
后,杜兰特上演了惊天逆转。他组建雪佛兰汽车公司并大获成功,而后,
通过用雪佛兰汽车股票换购通用汽车股票,竟然从银行家手中重新夺回
通用汽车的控制权。
但 1920 年第二次出局之后,杜兰特再也没有之前的好运气。经过皮
埃尔·杜邦的短暂过渡后,因为创办的公司被杜兰特收购而加入通用的
阿尔弗雷德·斯隆成为新掌门人。在随后的 40 多年中,斯隆率领通用汽
车走向巅峰。
福特汽车也经历了大起大落。虽然初期凭借 T 型车笑傲江湖,福特
却也因内外交困衰败下来。第二次世界大战爆发前,福特汽车的市场占
有率从巅峰时期的 2/3 滑落为 20%。
第二次世界大战期间,亨利·福特唯一的儿子埃兹尔·福特去世,
年仅 49 岁。为避免危及美国经济和战争,罗斯福总统差点下令对福特汽
车实行国有化。当时,底特律汽车工业界提供的方案是由美国政府提供
贷款,美国第四大汽车制造公司史都贝克(Stude Baker)收购福特家族
5 第 1 章????艰难的回归
的股权,接管福特公司。福特公司岌岌可危。
1945 年 9 月,老福特的孙子亨利·福特二世凭借过人的胆略,从
“把持朝政”的内务总管贝内特手中夺回公司的控制权,并担任公司总
裁。在福特二世的领导下,福特汽车开始了史诗般的复兴之路。福特二
世走马上任后的 10 年间,福特汽车的市场占有率稳定上升,在汽车市场
上与通用汽车的雪佛兰争夺第一名的宝座。福特从奄奄一息中脱胎换骨,
重新成为汽车工业的领导者。
“管理”的诞生
机缘巧合,历史给了彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)一次绝佳的
机会。
杜兰特差点将福特收归囊中。福特汽车曾因知识产权问题遭遇困境,
亨利·福特焦头烂额之际,雄心勃勃的杜兰特抛出橄榄枝,开出了 800
万美元的大价码。双方关于价格很快达成一致,然而亨利·福特要求现
金支付。因为杜兰特的通用汽车成立不久,银行顾忌风险,最终没有提
供资金,使得这场收购夭折在最后的一公里。若收购成功,就不会有后
来精彩不断的双雄会。
1938 年,德鲁克出版了第一本着作《工业人的未来》
1 。时任通用汽
车副总裁的布朗在读了此书之后,邀请德鲁克对通用汽车进行研究。就
这样,德鲁克得以进入当时最大的企业之一,旁听高管会议,近距离观
察通用汽车的运作方式,并得以接触斯隆 — 一位兼具企业家精神和
职业经理人典范的管理大师。借此良机,德鲁克的管理思想逐渐成形。
1943 年,《公司的概念》
2
出版。
更为巧合的是,接管福特汽车后的亨利·福特二世,与他的助手欧
本书中文版已由机械工业出版社出版。
本书中文版已由机械工业出版社出版。
6 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
内斯特·布里奇(通用汽车公司一手培养的部门主管)将《公司的概念》
当作拯救和重建公司的蓝本。他们仿照通用汽车的模式对福特进行了改
造,成效显着。
一系列的巧合,使得通用汽车和福特汽车成为德鲁克再好不过的研
究样本。德鲁克也没有浪费这千载难逢的机会。最终他坐了下来,写就
开创管理学科的传世之作 — 《管理的实践》。
责任是管理的核心
德鲁克认为自己是“社会生态学家”,因而他并没有陷入琐碎的细节
当中。在那个风云激荡的大时代,德鲁克观察到了管理层的崛起,并洞
察到组织管理的核心原则。
“管理者是组织的器官”
尽管企业诞生的时间很长,但如今大多数管理书籍视为理所当然的
企业,直到 20 世纪初才产生。那时的大部分企业,少数人在高层,下面
是大量不熟练或半熟练的工人。
现在大众习以为常的中间管理层,那时根本不存在。杜邦公司是最
早出现中间管理层的公司之一,皮埃尔·杜邦于 1915 ~ 1919 年担任总
裁。随后他在杜兰特被赶下总裁的位置之后,又担任了通用汽车的总裁。
杜邦的继任者斯隆在中间管理层的打造方面青出于蓝,使得职业经理人
阶层伴随着通用汽车的发展而崛起。
与之形成鲜明对比的是福特汽车。在通用汽车塑造职业经理人的同时,
亨利·福特则仍然停留在做老板的阶段。由于把企业看作自己的私有产业,
老福特没有打造出管理团队,继而在执掌公司的最后 20 年,节节败退。
在德鲁克的笔下,老福特管理公司的方式颇为有趣 :他派遣秘密警
察监视公司所有主管,每当有主管打算行使他们在管理上的权责时,就
7 第 1 章????艰难的回归
会被炒鱿鱼。他每隔几年就将第一线领班降级,免得他们自以为了不起,
忘了自己的饭碗全要拜他所赐。公司主管全都是他的私人助理,只能听
命行事。
作为汽车业发展史上的重要人物之一,沃尔特·克莱斯勒晚年也力
图改变,希望自己的公司能从“老板自营”转向“专业管理”,可惜壮志
未酬身先死,克莱斯勒也一度摇摇欲坠。这更加验证了德鲁克的结论。
德鲁克敏锐地看到,经营企业与管理私人产业是完全不同的两码事。
小生意一旦发展为企业,管理者的存在就不仅仅是因为企业所有者的授
权,而是企业运行的客观需要。尽管在法律上,企业所有者是管理层的
老板和雇主,甚至拥有巨大的权力,但本质上,“管理层的功能和责任永
远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定”。
管理者阶层是现代企业的天然组成部分,“管理者是组织的器官”。
既然管理企业与管理私人产业截然不同,德鲁克在洞察管理者阶层
崛起的基础上,思考并形成了组织管理的基本原则。
“综合管理者”
中间管理层的出现是现代企业的特征。对于企业所有者而言,使中
间管理层充分担当责任,是经营现代企业的关键。责任,是组织管理的
核心。由此,德鲁克发现了组织管理的最基本原则 :让正确的人承担正
确的责任。
德鲁克同时发现,专业化分工是把双刃剑。专业部门像细胞一样不
断分裂增长,各部门很自然地局限于各自的专业世界里,难以从公司整
体的角度思考和行动,内部协作成为最大的问题。
在“责任是组织管理的核心”基础上,德鲁克提出了“综合管理者”
的概念。他呼吁企业设置更多的综合管理者而非专业经理,以使得组织
中有人对“最终经营绩效”负责。
8 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
“综合管理者”看似平淡,却是德鲁克从“责任”出发,在组织管理
方面的最大洞见。
今天,企业顺应专业化的潮流,设置了越来越多的专业部门。与此
同时,庞大的标准化体系、业务流程被建立起来,以应对大型组织的管
理挑战。“综合管理者”的概念似乎已经不合时宜。但真正静下心来去观
察那些优秀的企业,你会发现它们仍然遵循着这一基本原则。
宝洁:以品牌经理为枢纽
作为快速消费日用品行业的领导者,宝洁在全球的业务规模超过 800
亿美元,在全球 80 多个国家设有工厂及分公司,经营 300 多个品牌,畅
销 160 多个国家和地区,拥有 14 万员工。
这样的巨无霸企业,如何保持小型组织的高效与灵活?经过多年探
索,宝洁形成了“以客户为中心、以市场为驱动”的运营模式。
作为一家百年老店,宝洁一直尊崇“生产消费者需要的产品”这一
理念。市场部是消费者和宝洁各职能部门的联系纽带,在企业中起到至
关重要的作用。宝洁建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成的基
本矩阵组织,在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协
作机构。
在宝洁复杂的全球矩阵式架构之下,市场部(品牌经理)是宝洁庞
大体系高效运作的“枢纽”。市场部的产品经理对相应产品的运营全环节
承担最终责任,也是协调各部门工作的“综合管理者”。
东京建物:高效运营的奥秘
东京建物是日本房地产开发行业的领军企业,运营效率之高令万科
艳羡不已。万科曾组织人员多次到东京建物学习,发现“同级决策”是
其高效运营的奥秘所在。
万科员工在参加东京建物的会议时,被会议的高效震惊:会议上,各
9 第 1 章????艰难的回归
部门基本不会对事业部提出的决策事项和意见提出质疑,仿佛会议的目
的就是等待代表公司的决策者 — 住宅事业本部长直接拍板。
刚开始万科的员工以为是日本的文化所致,后来发现这种高效率的
源头是同级决策。
在正式提交公司会议进行决策前,东京建物的项目管理部会与相
关专业部门(设计、成本等)进行沟通。在综合各部门意见之后,项
目管理部会从项目的经营出发完成初步的决策。由于准备充分,代表
公司做出决策的本部长往往只需要说 Yes 或是 No,决策之高效可想
而知。
在组织架构图上,项目管理部与其他部门是同一个级别。但东京建
物明确提出 :项目管理部是项目经营结果的最终责任人,相关部门为其
提供专业支持。换言之,项目管理部经理是实质上的“综合管理者”。
“人事管理为何宣告失败”
正确的人承担正确的责任,这条原则既显而易见,也通俗易懂。为
何有很多企业会违背它呢?对比福特和通用汽车之后,德鲁克发现,组
织中有一股黑暗力量,会使组织偏离基本的运行轨道。这就是以 HR 为
代表的幕僚的存在。
“讨厌的”幕僚
德鲁克说 :“在我所知的每一家大企业中,最严重的组织问题,几乎
都是幕僚和运营主管之间的冲突。”在德鲁克看来,幕僚最大的问题,就
是干扰企业中原本正常的责任链,严重影响企业的正常运转。因而《管
理的实践》当中,德鲁克对幕僚的告诫随处可见。概括起来,幕僚的主
要“罪状”有三条。
10 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
● “亲信专权”。幕僚削弱了运营主管的职权,他们围绕在最高层周围,
阻断了运营主管和高层直接沟通的渠道,容易形成亲信统治的状况。
往往制定公司基本决策的重要权力也逐渐落入幕僚的手中。
● “主仆不分”。幕僚非但不能为在第一线的运营主管服务,反而试图
变成主人。他们非但没有从企业的目标和需求中找到自己的目标,
反而极力推销自己的专业知识,把专业的追求变成终极目标。
● “越俎代庖”。幕僚混淆自己的工作范围,把原本应该由运营主管承
担的制定政策、发展计划等工作揽到自己手中。这些任务本可以用
于培养管理者,现在让幕僚抢占,企业等于白白损失了迫切需要的
培养主管的机会。
这样的结果就是,运营主管开始视公司高层和他们身边的幕僚为必
须智取的敌人,不是阳奉阴违,就是敬而远之。
对于幕僚的使用,德鲁克有三个建议:幕僚越少越好、严格限定幕僚
的工作范围、尽量挑选有业务经验的人做。这些建议后来为企业所普遍
采纳。杰克·韦尔奇上台之后,把 GE 有 200 多人的战略规划部裁到只剩
6 个人,并告诉他们,从今往后,战略就是自己和事业部高管的事。
定期“修剪”职能部门
《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰先生具有多年的高层管理经验,对
职能部门的评价一针见血 :职能部门和管理人员像企业机体中一对互相
刺激的孪生肿瘤。首先,人力资源部等职能部门不断产生,管理人员也
因此越来越多 ;其次,随着管理人员的增加,职能部门的分工就变得越
来越细。两者相互刺激,越变越大。
既然职能部门和管理人员的膨胀不可避免,因而他给高层管理者的
建议是 :要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过
于“专业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余的部分剪掉!
11 第 1 章????艰难的回归
巧的是与黄铁鹰颇有渊源的万科(黄铁鹰曾担任万科董事),近年来
就是如此。在业务规模跨上千亿台阶之后,万科发现除了要应对持续增
长的挑战,组织扩张带来的官僚主义也是不得不面对的另一问题。
近年来,万科提出“简政、强兵、沟通、文化”八字方针,将“扁平
化、管理提效”放在首位。2011年报显示,万科在员工总数增长 26.5%
的同时,管理类员工减少了 23.4%。“180 计划”的实施更是让总部从 300
多人瘦身至 180 人左右。
羞于启齿的顾问生涯
由于对幕僚的表现有深刻的体察,德鲁克甚至对自己的顾问(外
部幕僚)生涯有些“羞于启齿”。在接受杰弗瑞 · 克雷姆采访时,德
鲁克认为自己的商业经验少得可怜(在伦敦一家跨国银行做了两三年
的经济学家),属于歪打正着地闯入管理领域。克雷姆描述了交流中
的一个细节,很有意思。
“我提醒德鲁克,他还有许多其他商业经验,‘你是管理咨询师
呀。’”我说。
他很快回答 :“当咨询师没有风险……唯一的风险就是客户一去
不回头。可要是咨询师犯了错,买单的是客户。”他最后说 :“断然为
这部分讨论画上了句号。”
谁的人力资源管理
作为幕僚的典型代表,HR 遭到德鲁克格外的“关照”。尽管对幕僚
的告诫贯穿全书,但德鲁克仍然单独设立“人事管理为何宣告失败”一
章,对 HR 进行了不留情面的批评。
在《管理的实践》中,德鲁克总体表现出一个旁观者的客观与冷静。
每当谈到幕僚,德鲁克都会表现得有些情绪激动。在谈到 HR 时,德鲁
克甚至常常流露出讥讽之意。比如 :“HR 经常都担心无法证明他们对公
12 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
司的确有贡献,因此拼命想出各种‘花招’,给主管留下深刻印象……由
于无法证明自己的价值,人力资源部门常常以一种‘哗众取宠’的方式
去做。”
在列举了人力资源管理研究和实践乏善可陈的事实之后,德鲁克话
锋一转:人事管理之所以毫无建树,主要原因之一,就是 HR 认为管理员
工和工作是专家的事,而不是管理者的职责。
的确,所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管
理员工,但是却把 90% 的预算、人力和精力花在由人力资源部门构思、
拟订和实施的计划上。例如,关于人事管理最好的一本教科书开宗明义
就谈到,人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议,以及诊
断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。但是接下来,这本厚达
321 页的教科书会花 301 页的篇幅来谈由人力资源部门组织推动的计划。
……事实上,这要不就意味着人力资源部门不得不侵占了业务主管
的功能和职责 ;要不然就意味着业务主管出于自卫,只想把人力资源部
门的权责限制在处理杂务上,也就是处理与管理员工和工作不相干的事
务上,难怪后者已几乎成为普遍的趋势。
艰难的回归
尽管意识到人力资源管理问题的根源所在,但德鲁克也察觉,专业
化的潮流势不可挡,会让企业在错误的方向上越走越远。
“目前正在发生的技术变迁更加深了这种危险性。受过高等教育的
专业人才进入企业工作的比例将大幅增加,他们需要达到的专业水准也
会大幅提升,因此将技术或部门职能本身当作工作目标的倾向也会越演
越烈。”
老先生一语成谶。之后,职能部门用各种专业工具和方法武装自己,
13 第 1 章????艰难的回归
不甘心于服务和支持的角色,一步步窜向企业舞台的中央。
直至今日,很多关于 HR 转型的论坛都会存在一个有意思的现象。虽
然讨论的主题是 HR 如何成为业务伙伴,但怎么听怎么像“如何让业务
部门成为 HR 的伙伴”,每次都会让我想起那句“人力资源管理不仅仅是
人力资源部的事,业务部门也要大力配合”。
在跑偏了数十年之后,实践和理论都开始向德鲁克的洞见回归。
惠普 HR:聪明的定位
最近惠普业绩下滑让惠普管理层很是煎熬,但我们不应以一时成败
论英雄。在相当长的时间里,惠普都是世界级的标杆企业,对万科等中
国优秀企业的管理实践有着深刻的影响。
1990 年,皮特·彼得森走马上任,成为惠普公司的人力资源副总裁。
上任伊始,他就要求人力资源团队要能够成为业务伙伴,并且建立客户
意识,即要把 CEO、各级管理者、员工甚至整个组织看作人力资源系统
的客户。
为了真正成为业务伙伴,惠普的 HR 部门被赋予四个具体的目标。第
一,促进、衡量和提高管理与协作的质量。第二,业务战略的实现,并
促进与惠普基本价值观相一致的变革。第三,加快个人和组织的学习速
度。第四,有效管理与人员相关的流程。
经过努力,惠普的 HR 团队成功地实现了这些目标。1993 年,惠普
赢得了人力资源管理领域的奥斯卡 — 由权威媒体《人事》杂志评选的
年度卓越绩效奖。
惠普 HR 团队将自己的成功归结于对于客户需求的清晰界定,以及对
于责任的正确划分。在实践当中,惠普人力资源部界定了四类最重要的
客户需求,并明确了自身和其他各部门在其中承担的责任。
14 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
客户需求:有效的经营和人力资源战略
主导权:85% 在其他各部门
15% 在人力资源部
客户需求:组织的效率
主导权:51% 在其他各部门
49% 在人力资源部
客户需求:人力资源流程的效率
主导权:5% 在其他各部门
95% 在人力资源部
客户需求:员工的敬业度
主导权:98% 在其他各部门
2% 在人力资源部
在论坛上,我每次都会将表中的数字隐去,请听众根据自己的想法
填写,然后再展示出来,供其对照。数字出现的瞬间,总会听到一片夹
杂着复杂情感的惊叹声。随后会有人向我表示,自己受到了“严重的刺
激”,因为惠普的实践与自己的设想截然不同。
可以看到,在上面的责任划分当中,除了人力资源流程效率的改善
责任几乎归人力资源部所有之外,其他的几项工作,人力资源部都处于
辅助和支持的角色。似乎是为了强化人力资源部的这一定位,在提升组
织的效率的工作中,直线经理也占据了 51% 的“控股”地位。
这是聪明、正确的定位。
很多专家看一个组织的人力资源管理,往往关注它所采用的新理念
和技术。惠普的自我总结则抓住了关键所在 :找到正确的定位,恰当地
承担责任。
盖洛普:敬业的员工最需要什么
惠普 HR 团队忙碌的同时,盖洛普这家美国最大的民意调查公司,正
在开展一项调研 — 敬业的员工最需要什么?盖洛普的研究团队共采访
了 100 多万名员工,并利用在统计学方面的专业优势对数据进行分析,
以期找到问题的答案。
研究者对浩如烟海的数据进行分析,寻找其中的规律。他们坦陈,
分析的结果吓了自己一跳 :“随着分析的深入,一些我们原以为十拿九稳
的问题,如涉及薪酬和福利的问题,纷纷栽倒在分析的利刃之下。与此
同时,一些貌似无关紧要的小问题,如‘我知道对我的工作要求吗’则
15 第 1 章????艰难的回归
被推到前台。”
盖洛普的研究结果令人大跌眼镜。研究发现,敬业的员工最需要的
是优秀的主管。
一个有才干的员工之所以会加入一家公司,可能是因为这个公司既
有独具魅力的领导人,又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是,
这个员工在这家公司究竟能待多久,其在职期间业绩如何,则取决于他
的直接主管。
盖洛普深知,咨询行业的生财之道,在于拥有一个简洁的模型。他
们将员工最关注的问题清单狠狠地削减,最终只保留了 12 个问题。盖洛
普申请了版权保护,将这 12 个问题命名为 Q12,做起了员工敬业度调查
的生意。
Q12 的推出非常成功,越来越多的企业采用 Q12 作为组织氛围调查
的工具。随着 Q12 的推广,“直接主管是员工管理的第一责任人”的理
念,也得到广泛的传播。
戴维·尤里奇:一道选择题
时势造英雄。早在 20 世纪 80 年代末期,戴维·尤里奇(David Ulrich)
就已经活跃在学术和咨询界,是 GE 群策群力专家团队的核心成员。但真
正使其脱颖而出成为 HR 领域顶级大师的,却是斯图沃特的那篇“炸掉
你的人力资源部”的文章。
斯图沃特的文章一石激起千层浪,争论异常激烈、一片混乱。关键
时刻,尤里奇站了出来。
尤里奇的聪明之处在于,他通过重新界定问题,巧妙地避免了陷入
争论的旋涡当中。他指出,是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题 :
如果有价值,当然就不废除 ;如果没有价值,当然应该废除。同时,他
抛出了一个更有现实价值的问题:人力资源部到底该如何创造价值?
16 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
由此,他提出了成就其大师地位的第一个观点:人力资源部门不应该
再关注活动本身 ;人力资源部不应该关注做了什么,而应该关注产出是
什么。在此基础上,尤里奇发展出 HR 角色与贡献四象限模型,被几乎
所有优秀企业采用,对人力资源实践产生了深远的影响。此是后话,暂
且不表。
尤里奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理大师之首,人们津津乐
道于四象限模型。在我看来,尤里奇真正堪称大师的原因,是其对德鲁
克衣钵的另一传承 :从根本上讲,人力资源管理是直线经理的责任。这
显然不是 HR 专业人士追逐的重点,他们对模型、模板之类更感兴趣。
在密歇根大学的 MBA 课堂上,尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题 :
谁应该为公司里的人力资源活动负责?
A.各部门管理者
B.人力资源人士
C.各部门管理者和人力资源人士合作
D.咨询专家
E.没有人,自生自灭
大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们,C 是错误的,正确的答
案是 A。
他告诉学生 :“从根本上讲,各部门管理者对公司的产出和流程负有
最大的责任。他们负责为股东提供经济利益,为顾客提供产品和服务,
为员工提供工作的价值。为了达成这些产出,各部门管理者必须承担起
人员管理的责任。”
即使是鼎鼎大名的专家,也并非都对这个常识性的问题有着正确的
认识。鼓吹要建立最强大的人力资源部来驱动组织运行的,大有人在。
尤里奇则一直旗帜鲜明,不改初衷。在最近出版的 HR Transformation 一
书中,尤里奇仍然不忘强调 :“真正的人力资源转型,将会进一步强化直
17 第 1 章????艰难的回归
线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。”
这位毫不讳言“喜欢 HR”的专家,却一直保持着清醒的头脑,实在
难能可贵。
咨询公司:集体回归常识
以上算是 20 世纪 90 年代人力资源管理中的“大事件”,其间也有很
多有趣的研究成果:
一项来自瑞典的研究表明,对 3 122 人持续 10 年的研究发现,跟着
好主管(即体贴、为员工设定明确的目标等的主管),患心脏病的风险至
少降低 20%。如果与好主管一起共事 4 年,至少会降低 39% 的风险!
美国 AT&T 公司一项持续 5 年的研究表明,对一个年轻人的职业生
涯最有影响的,极有可能是他(她)遇到的第一位经理。在对 67 名大学
毕业生的职业发展进行了持续跟踪之后,研究者发现第一年的期望和绩
效与后来的绩效和成功都持续相关。他们由此提出建议,“必须由企业中
最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司”。
人力资源咨询公司一贯是专业化的狂热鼓吹者。它们喜欢在 HR 部门
前面加上“战略性”等修饰语,给 HR 的工作镀上金光闪闪的亮边。但
大势不可违,由咨询公司推出的研究结果也越来越多地表明 :让责任回
归到直线经理手上,是企业人力资源水平提升的关键因素。
翰威特研究结果显示,最佳雇主通过“对管理层的充分授权”,从
而获得更多的执行回报。合益集团一份“重量级”的研究成果揭示 :在
对 1 200 家组织进行研究之后,他们发现,薪酬制度的成功实施,应该
依靠一线经理而非 HR 部门。一线经理是组织内部推动薪酬制度实施的
关键。
在盖洛普的敬业度调查成了赚钱的生意之后,其他公司纷纷跟进,
埃森哲就是其中之一。埃森哲在一份研究报告中指出,敬业度得分差
18 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
异的 80% 可以归因于直接主管的支持度不同,以及与直接主管关系的
亲疏。
埃森哲在报告中强调,“人员管理是直线经理的事,这是个常识”。
常识不简单。
结束语:主角只是传说
在处理与业务部门的关系时,人力资源、财务等职能部门具有相似
性。约翰·博尔德是 IBM 的区域财务总监,在作为顾问推动华为财务转
型过程中,他分享了自己与业务部门合作的心得,其中一段很有价值:
“1984 年,我担任产品线研发费用经理。有一次在做预算时,上层要
求我们将某季度的研发费用压缩到一个非常有挑战性的目标之下,我和
下属一起拟制了一份分析报告和规划来支撑这一目标的达成。我们认为
虽然有风险,但觉得这些风险都是可控的,能够达成目标。而且,我认
为无需采取特别的行动就能达成这一目标,所以也就没有向研发团队说
明这一目标以及分析结果。
“结果,事情并没有按照计划进行,最后我们的费用超标了。产品线
高管找到了我,让我说明为何研发团队没有达成这一重要的目标,并非
常生气地说财务只是一个支撑性的部门,我已经越权了。
“这次教训让我明白,要使我们的费用管理模式能有效运作,业务部
门首先必须对其业务目标的达成负责。这是我职业生涯中难忘的一课,
从此我学会平衡财务作为支撑性部门所担负的职责与业务部门自身所担
负的职责之间的关系。”
从根本上讲,人力资源管理是直线经理的责任。耐人寻味的是,很
多 HR 听到这些消息的反应可谓悲喜交加:既有释然,也有不甘。
不要迷恋主角,主角只是一个传说。
有 所 不 为
万科人力资源部闻名于业界。多年之前,江湖中
就流传着这样的故事 :王石赋予时任万科人力资源负
责人的解冻一个“特殊”的权力,在论证一个项目是
否该拿时,如果解冻认为没有合适的项目总经理,他
可以行使一票否决权。
这个一票否决权,让很多 HR 魂牵梦绕,羡慕不
已。万科人力资源部被冠以“强势”“权威”等定语,
甚至被认为是万科成功的关键因素。一位 HR 总监告
诉我,他的老板对他只有一个要求,“造一个万科那样
的人力资源部”。
大部分人都误解了万科的人力资源实践。

2

20 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
企业人事组织的讨论起点不能是普通的
雇员和他们的工作 — 无论他们的数量何其之多,
该起点必须是对管理者的管理。
— 彼得·德鲁克
21 第 2 章????有?所?不?为
人力资源管理:四大主角
第 1 章强调“从根本上讲,人力资源管理是直线经理的责任”,目的
是提醒 HR 找准定位。这个观点有些矫枉过正,因为在直线经理和 HR 之
外,还有另外两大主角:CEO(最高层)和员工。他们同样不可或缺。
CEO:最大的 HR 总监
CEO 是企业最大的人力资源总监,决定了企业的人力资源管理哲学
和政策。谈一个企业的人力资源管理而忽略 CEO,就像……谈论朝鲜而
忽略金氏家族一样。
阿米巴与自主经营体
2009 年 11 月,稻盛和夫与张瑞敏同台对话。中午午餐时,稻盛和夫
告诉他的一位朋友,当张瑞敏谈到海尔自主经营体的考核时,他真想站
起来说:“这样是不对的!”考虑到场合过于正规,于是作罢。
张瑞敏究竟说了什么,让稻盛和夫几乎忍不住要站起来辩论?这要
从京瓷的阿米巴经营和海尔的自主经营体说起。
日本“经营四圣”中硕果仅存的稻盛和夫,一手创办京瓷和 KDDI
两家世界 500 强企业。稻盛将自己的成功归结为敬天爱人、自利利他的
经营哲学,以及阿米巴经营手法。“阿米巴经营”就是将大组织划分为许
多独立核算、独立经营的小集体,使各个小集体的管理者具备经营意识,
并实现全员参与经营的理念。通过与市场有直接联系的部门核算制度,
使得组织可以更好地适应环境的变化。
22 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
阿米巴的诞生颇为传奇。稻盛和夫创建的京瓷发展到 200 人左右
时,他开始感到力不从心。苦恼之余,他想到了西游记里的孙悟空。
孙悟空在遭受围困时,只要拔毛一吹,就可以变出自己的分身 — 许
多小孙悟空。企业经营者能否培育与自己理念一致的分身 — 许多小
经营者呢?
稻盛和夫不断探索,终于形成了阿米巴经营手法。 20 世纪 90 年代
末,亚洲金融风暴过后,日本很多大公司都出现了问题,原本名不见经
传的京瓷成为东京证券交易所市值最高的公司。研究者发现京瓷的经营
方式与“阿米巴虫”(地球上最古老的生物之一,其最大的特性就是能够
随外界环境的变化而变化,具有极强的适应能力。其身体可以向各个方
向伸出伪足,使形体变化不定,故而也有另外一个名称“变形虫”)的行
为方式非常类似,于是得名“阿米巴经营”。
2000 年左右,张瑞敏在日本参观京瓷,发现了阿米巴经营手法。从
此,海尔也开始了类似的探索,并形成了“‘人单合一’双赢模式”。如
今,海尔将 8 万多人变成了近 2 000 个自主经营体,每个自主经营体少则
不足 10 人,多则几十人,每个自主经营体都面对着市场和用户。
大相径庭的理念
两种类似的组织模式之下,却有着大相径庭的人力资源管理理念。
海尔的自主经营体是典型的“包干制”,里面有一个重要的概念 :超
利分成。自主经营体自负盈亏,在缴足企业利润、挣够市场费用之后,
分享超出部分的利润。与之前的管理哲学一脉相承,海尔给自主经营体
的压力是巨大的 :海尔对自主经营体负责人的“耐心”是两个季度,连
续两个季度完成不了目标,就得走人。
在考核与激励机制上,稻盛与张瑞敏存在根本分歧,也是他差一点
要站起来辩论的原因。
23 第 2 章????有?所?不?为
与海尔的激励理念相反,稻盛和夫认为,用与业绩挂钩的物质激励
来调动员工的积极性非常危险。日本是一个讲求平均和中庸的国家,直
接的物质刺激在短期内有效,长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。企业经
营要依靠部门间的协同,而成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,使得
整体配合的效果不好。
稻盛和夫认为,阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。
京瓷不会用金钱来笼络人心,如不会因为某个阿米巴提高了“单位时间
附加价值”而支付其相应的高额薪水或奖金。工作业绩会反映在长期的
待遇中,业绩突出的员工能够得到相互依赖的伙伴的赞赏和感谢,得到
精神上的荣誉。
阿米巴同时注重能力和业绩的提升,然后通过加薪、嘉奖、晋升的
“整体激励”体现出来。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间,如果
人人为己,缺少为整体着想的利他之心,阿米巴经营终将难以推行。
因此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀
窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。原因在于,
阿米巴经营是以经营哲学为基础的。海尔相信人都是自利的,因而,利
用这一点来调动个体的积极性。稻盛和夫也承认人是利己的,不过他同
时相信人是可以利他,也是愿意利他的。稻盛和夫用了 50 年的时间,倡
导和实践他的做人和经营哲学  — “自利利他”。
稻盛和夫的顿悟
每个人都有“顿悟”的时刻,稻盛和夫也是。
在创建京都陶瓷公司(现在的京瓷)的第三年,10 名工作一年左
右的员工联名要求改善待遇,并提出“要保证将来给予不低于多少的
加薪和奖金”的强硬要求。愤怒又委屈的稻盛和夫与这 10 个人的谈
判持续了 3 天 3 夜。事态平息之后的数个星期,稻盛和夫冥思苦想,
终于明白:
24 HR 转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴
“虽然,起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,
但是一旦公司成立之后,员工是将自己的一生都托付给公司。所以,
公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸
福,而我必须带头为员工谋幸福,这就是我的使命。”
从那时起,稻盛和夫把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸
福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理
念,进而发展出敬天爱人、自利利他的经营哲学。
值得一提的是,这两种不同人力资源管理哲学下的经营手法,目前
看来都取得了成功。稻盛自不用说,海尔 2006 年开始推进“人单合一”
双赢模式,在 2007 ~ 2011 年的 5 年中,海尔的利润复合增长率达到了
38%,2011 年销售额超过 1 500 亿元,成为全球白电第一品牌。
惠普之道
企业的管理哲学是由创始人建立的。惠普的两位创始人帕卡德和休
利特从车库中起步,成就了硅谷经典的创业传奇。惠普发展的数十年间,
创始人的价值观和影响无所不在。
在《惠普方略》中,帕卡德回顾了他与休利特的创业历程。在 1938
年创业之后,两位传奇人物形成的管理哲学,“统治”了惠普达 60 年之
久。其中最典型的是分权哲学与利润分享计划。
分权与目标管理
帕卡德认为,没有任何管理原则比“目标管理”对惠普的成功有如
此大的贡献。与控制式管理正好相反,惠普倾向于将总体目标描述得清
清楚楚,并征得大家的同意支持,在达成目标的过程中,员工在权限范
围内有自行决定最佳做事方法的弹性。“这是分权管理的哲学,自由企业
的精髓。”
25 第 2 章????有?所?不?为
帕卡德坚定不移地扞卫他的“分权哲学”。约翰·杨是惠普发展史上
一位杰出的 CEO,曾在 20 世纪七八十年代带领惠普飞速发展。在任期
将要结束时,他力图精简和整合公司的业务。当时,帕卡德恰好结束美
国国防部副部长的任职回到惠普。帕卡德认为约翰&
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